新公司初創(chuàng)，股權(quán)如何分配?這是公司創(chuàng)立的無(wú)可避免遇到的問(wèn)題。進(jìn)行合理的股權(quán)分配是避免企業(yè)迅速失敗、為企業(yè)獲得持續(xù)成功保駕護(hù)航的重要基礎(chǔ)，新公司股權(quán)如何分配就成重中之重，畢竟一個(gè)公司的股權(quán)分配直接決定了其權(quán)利的分配，而權(quán)利的分配又影響著公司的決策和運(yùn)營(yíng)。所以，在創(chuàng)業(yè)初期，如果有合伙人，就一定要設(shè)計(jì)好股權(quán)結(jié)構(gòu)。新公司初創(chuàng)，股權(quán)如何分配? 兩個(gè)核心 1人才核心 大爭(zhēng)之世，一切的競(jìng)爭(zhēng)都化為人才之爭(zhēng)。 在智力勞動(dòng)領(lǐng)域，這種趨勢(shì)已經(jīng)清晰，比如互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)、IT行業(yè)、投行投資資管領(lǐng)域、律師會(huì)計(jì)師設(shè)計(jì)師等，不按事業(yè)合伙人的理念、不搞平臺(tái)化和生態(tài)化組織，幾乎做不成大公司，歷史上做大了的公司也已經(jīng)很難再hold住。連萬(wàn)科、家紡、海爾等傳統(tǒng)行業(yè)公司，也意識(shí)到不搞事業(yè)合伙人體制已經(jīng)很難再往前走了。因此我們認(rèn)為，所謂“時(shí)代”，可能根本不是時(shí)間概念，而是代際概念，是人群概念。只有人的代際更替，才能催生商業(yè)的新陳代謝、更新?lián)Q代。新生代企業(yè)來(lái)自于新生代的人。不能抓住新生代的人，老企業(yè)就無(wú)法實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型和新生。一切要回到人才、服務(wù)于人才! 2資本核心 通常，一家企業(yè)從創(chuàng)業(yè)之初，需要經(jīng)歷一個(gè)完整的生命過(guò)程，這個(gè)生命過(guò)程從有一個(gè)想法或者技術(shù)開(kāi)始，聚集起一個(gè)團(tuán)隊(duì)，到形成產(chǎn)品、完善產(chǎn)品、驗(yàn)證商業(yè)模式、快速自我復(fù)制，再到跨區(qū)域或者跨產(chǎn)業(yè)鏈條擴(kuò)張，直至最終的成熟乃至上市，其中的每個(gè)階段都需要不斷投入的資金做為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和推動(dòng)力。而如今，日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)格局、快速變化的商業(yè)生態(tài)、不復(fù)存在的行業(yè)壁壘與區(qū)域壁壘，初創(chuàng)企業(yè)很難再有慢慢成長(zhǎng)的時(shí)間與空間，快速發(fā)展、積累用戶(hù)、燒錢(qián)大戰(zhàn)、戰(zhàn)略虧損成為了更多初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路，因此“融資”也成了所有初創(chuàng)企業(yè)在發(fā)展之初不得不面對(duì)的戰(zhàn)略話(huà)題。 我們總結(jié)了企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中常見(jiàn)的融資方式之后注發(fā)現(xiàn)，股權(quán)融資的重要性貫穿了企業(yè)成長(zhǎng)的各個(gè)關(guān)鍵階段，不論是早期階段的天使投資、風(fēng)投、私募股權(quán)投資，還是后期的IPO、上市后股權(quán)融資，或者是并購(gòu)重組與行業(yè)整合，都需要通過(guò)稀釋公司股權(quán)，吸納新進(jìn)股東來(lái)進(jìn)行。在這個(gè)過(guò)程中，除了美好的行業(yè)未來(lái)和公司前景、明確的企業(yè)戰(zhàn)略之外，合理的股權(quán)架構(gòu)、優(yōu)秀而穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)也能夠幫助公司吸引更多股權(quán)投資者的關(guān)注，進(jìn)而在股權(quán)融資的過(guò)程中獲得更多的選擇權(quán)和更高的議價(jià)能力。
三條原則 1量化貢獻(xiàn)，明晰合伙人的責(zé)、權(quán)、利 在合伙人一起創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，大家往往扮演著截然不同但對(duì)公司都很重要的角色，資金、場(chǎng)地、技術(shù)、公共、市場(chǎng)、銷(xiāo)售渠道，每種貢獻(xiàn)因?yàn)樾再|(zhì)不同似乎很難等價(jià)對(duì)比。所以創(chuàng)始人之間如何分配股權(quán)，往往成為一個(gè)難題，甚至不得不拍腦袋來(lái)決定股權(quán)。這經(jīng)常會(huì)為創(chuàng)業(yè)公司埋下“暗雷”，在最艱難的時(shí)候不定時(shí)爆發(fā)。 公司合伙人之間的股權(quán)分配雖然沒(méi)有一定之規(guī)，但是原則是“建立在以公司價(jià)值為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，量化合伙人的貢獻(xiàn)”，目的是明晰每個(gè)合伙人長(zhǎng)期的責(zé)任、權(quán)利和利益。 創(chuàng)業(yè)并非一朝一夕的事情，在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，每個(gè)合伙人都應(yīng)當(dāng)不斷為創(chuàng)業(yè)公司提供資源與能力，為創(chuàng)業(yè)公司的成長(zhǎng)保駕護(hù)航，因此權(quán)利和利益的分配也需要導(dǎo)向能夠長(zhǎng)期為創(chuàng)業(yè)公司貢獻(xiàn)的合伙人，可以適當(dāng)采取按年度、項(xiàng)目進(jìn)度或者融資進(jìn)度等方法逐步分配合伙人股權(quán)，從而規(guī)避短期現(xiàn)象的發(fā)生，保障公司經(jīng)營(yíng)理念統(tǒng)一，穩(wěn)定發(fā)展。 2為投資者進(jìn)入留出空間，同時(shí)保障融資過(guò)程中公司控制權(quán)不旁落 投資人在投資過(guò)程中會(huì)關(guān)注股權(quán)架構(gòu)的合理性，在未來(lái)公司上市過(guò)程中，資本市場(chǎng)也要求股權(quán)架構(gòu)明晰、合理，因?yàn)樵诿枯喭顿Y者進(jìn)入時(shí)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都需要提前思考、整體規(guī)劃、不斷調(diào)整，為未來(lái)騰挪出時(shí)間和空間。 同時(shí)，多輪次投資者的進(jìn)入帶來(lái)的股權(quán)稀釋?zhuān)瑫?huì)導(dǎo)致公司控制權(quán)旁落的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)不同聲音時(shí)，投資人往往會(huì)成為“壓死駱駝的最后一根稻草”，蘋(píng)果公司創(chuàng)始人史蒂芬•喬布斯、Paypal創(chuàng)始人埃隆•馬斯克都曾有黯然離開(kāi)自己創(chuàng)始公司的經(jīng)歷也說(shuō)明了掌握公司控制權(quán)的重要性。 反觀Facebook公司，雙層股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)注以及馬克•扎克伯格與前期投資者簽訂的表決權(quán)代理協(xié)議讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一直牢牢把握著公司的發(fā)展方向，F(xiàn)acebook也得以穩(wěn)定發(fā)展、擴(kuò)張、繼而成為市值僅次于Google的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帝國(guó)。 當(dāng)然，因?yàn)槲覈?guó)公司法要求同股同權(quán)，雙層股權(quán)架構(gòu)的設(shè)計(jì)從法律角度無(wú)法實(shí)現(xiàn)，但是也有著各種方法能夠讓創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)保持對(duì)公司的控制權(quán)，比如我國(guó)公司法允許公司章程對(duì)投票權(quán)進(jìn)行特別約定(有限責(zé)任公司)，允許股東在股東大會(huì)上將自己的投票權(quán)授予其他股東代為行使(股份有限公司)，允許部分人執(zhí)行企業(yè)事務(wù)(有限合伙企業(yè))。因此，雖然麻煩，但也能做到讓創(chuàng)始人以少數(shù)股權(quán)控制公司。 實(shí)際的問(wèn)題往往出現(xiàn)在投資人或許并不想這么做，雖說(shuō)作為父母角色的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)一定是最疼自己的“孩子”，但犯糊涂的爹媽也有的是。一旦創(chuàng)始人大權(quán)獨(dú)攬，犯?jìng)�(gè)大錯(cuò)就可能讓投資人血本無(wú)歸。因此在實(shí)際中控制權(quán)的問(wèn)題是否能夠?qū)崿F(xiàn)，唯一的決定因素是創(chuàng)始人和投資人誰(shuí)具有更高的談判位勢(shì)，更多的時(shí)候雙方會(huì)達(dá)成一個(gè)微妙的“平衡”。 3為公司的股權(quán)激勵(lì)留出空間 創(chuàng)業(yè)如同漫長(zhǎng)的馬拉松，沒(méi)有十年八年很難有結(jié)果，同時(shí)創(chuàng)業(yè)又像是一場(chǎng)接力賽，需要新鮮的血液產(chǎn)生一波又一波的動(dòng)力，需要區(qū)域、行業(yè)的人才為公司不斷創(chuàng)造新的價(jià)值，所以可以說(shuō)創(chuàng)業(yè)就是以百米沖刺的速度，跑一場(chǎng)接力的馬拉松。最早期的一批創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，開(kāi)了一個(gè)局，是公司的“1”，沒(méi)有這個(gè)“1”，后來(lái)者做出多少“0”都沒(méi)有意義，但是公司能夠做多大，需要后來(lái)人接過(guò)接力棒，保證公司不會(huì)在沖刺馬拉松之中累吐血甚至直接被淘汰。 因此作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)，要始終留出一部分股權(quán)池，來(lái)吸引區(qū)域人才、行業(yè)人才的加盟，這種長(zhǎng)效的、形成機(jī)制的激勵(lì)，也能夠保證新老團(tuán)隊(duì)的磨合不出現(xiàn)問(wèn)題。如若不然，最早進(jìn)入公司的一批人把自己看成元老，擔(dān)心新人替代自己的地位;新人們認(rèn)為自己的能力更強(qiáng)，看著元老理所應(yīng)當(dāng)享受股份，雙方產(chǎn)生強(qiáng)烈的排斥情緒，那么創(chuàng)業(yè)企業(yè)的沖刺馬拉松賽永遠(yuǎn)都不可能跑到終點(diǎn)。 四步落地 圍繞“人才”和“資本”兩個(gè)核心，了解了各條原則之后，初創(chuàng)公司股權(quán)分配就可以進(jìn)入實(shí)操階段，實(shí)際操作中的四個(gè)步驟形成了貫通的邏輯，缺一不可。 1完成長(zhǎng)遠(yuǎn)的事業(yè)戰(zhàn)略與上市規(guī)劃 初創(chuàng)公司股權(quán)的價(jià)值依托于公司價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，因此在創(chuàng)業(yè)之初團(tuán)隊(duì)就需要對(duì)公司未來(lái)的事業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行充分的思考和規(guī)劃，給初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)和后來(lái)人信心，并且為未來(lái)的經(jīng)營(yíng)工作、資本動(dòng)作確定清晰的方向。 2進(jìn)行系統(tǒng)的股權(quán)規(guī)劃 在既有事業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對(duì)公司股權(quán)安排進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，如根據(jù)戰(zhàn)略，公司將在發(fā)展到什么階段時(shí)進(jìn)行第一次、第二次、第三次股權(quán)融資、預(yù)期稀釋多少股權(quán)比例進(jìn)行多少額度的融資、這筆融資用于何處、引入的投資者需要具有什么資源?公司在每個(gè)發(fā)展階段中需要對(duì)哪一類(lèi)員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)、預(yù)計(jì)激勵(lì)多少人、拿出多少額度的股權(quán)來(lái)進(jìn)行激勵(lì)、還需要預(yù)留多少股權(quán)作為股權(quán)池?在所有發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)需要保持公司多少股權(quán)比例作為合適的控制? 3完善企業(yè)文化，達(dá)成內(nèi)部共識(shí) 我們多次強(qiáng)調(diào)，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言，股權(quán)對(duì)于所有人(創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、股權(quán)激勵(lì)對(duì)象、投資人等)都意味著風(fēng)險(xiǎn)、擔(dān)當(dāng)、責(zé)任和奉獻(xiàn)多過(guò)利益，不能夠?qū)⒐蓹?quán)當(dāng)做“暴富工具”抑或是控制員工的“金手銬”，而是應(yīng)該關(guān)注每個(gè)人在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的能力成長(zhǎng)和責(zé)任貢獻(xiàn)，回歸企業(yè)和事業(yè)本身，共同打造事業(yè)平臺(tái)，提升企業(yè)價(jià)值。 4進(jìn)行系統(tǒng)、規(guī)范的規(guī)則設(shè)計(jì) 以行業(yè)和企業(yè)自身特點(diǎn)為基礎(chǔ)，兼顧事業(yè)戰(zhàn)略和股權(quán)規(guī)劃，充分考慮各種可能出現(xiàn)的情況，打造一套逐步釋放、見(jiàn)利見(jiàn)效、責(zé)權(quán)對(duì)等、能進(jìn)能退的股權(quán)分配規(guī)則，避免未來(lái)可能出現(xiàn)的股權(quán)糾紛。 總結(jié)： 一個(gè)公司的股權(quán)分配直接決定了其權(quán)利的分配，而權(quán)利的分配又影響著公司的決策和運(yùn)營(yíng)。所以，在創(chuàng)業(yè)初期，如果有合伙人，就一定要設(shè)計(jì)好股權(quán)結(jié)構(gòu)。兩人合伙，忌股權(quán)均分，也要避免創(chuàng)始人吃獨(dú)食，而是要一大一小、一強(qiáng)一弱，80%對(duì)20%、70%對(duì)30%等，比較合理，老大清晰，可以快速做決策。三人合伙，要保持1>2+3的基本原則，即第一大股東的股份一定要大于第二三股東的股份之和。70%：20%：10%和60%：30%：10%等，這樣的比較合理，理性又穩(wěn)固。多人合伙，核心股東要占大股。當(dāng)股東人數(shù)較多時(shí)，合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)是，大股東不僅要大于第二三之和，還要小于第二三四之和，這樣才安全。 |
