股權(quán)結(jié)構(gòu)本身并不復(fù)雜，企業(yè)開始考慮這個問題，其實很簡單，越早越容易解決。隨著公司的發(fā)展，很容易產(chǎn)生利益沖突和意見分歧。此時，由于參與者心態(tài)的變化，問題變得復(fù)雜起來。時間拖得越久，解剖起來就越困難，時間拖得越長，就會造成災(zāi)難性的后果！ 首先，設(shè)計股權(quán)結(jié)構(gòu)的原則是什么？ 1. 感知公平原則 我們都知道，公平合理地做任何事情都不容易，但在實踐中卻不容易。在股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)計上，原則是讓其他創(chuàng)業(yè)者從心理感知公平，而不是你認為的公平，讓人們覺得比擁有真正的大份額更有價值。
2. 簡單明了的原則 在股權(quán)設(shè)計的過程中，我們不應(yīng)該把事情搞得太復(fù)雜，因為我們可以一起創(chuàng)業(yè)。我們相信我們都有同樣的夢想和感受。我們都希望把這個項目做大做強。我們還需要交換需求，分享利益。我們還應(yīng)該有“快樂和享受是難以分享的”的含義。 3.必須有領(lǐng)導(dǎo)者 這就是核心股東。一定有人會說這就是故事的結(jié)局。 4. 內(nèi)聚原理 21世紀最昂貴、最具競爭力的是什么——人才；對于創(chuàng)業(yè)者來說，一個穩(wěn)定的執(zhí)行團隊是成功的關(guān)鍵，創(chuàng)業(yè)者在公司發(fā)展的過程中總是找不到人；因此，股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)該能夠更好地將合作伙伴凝聚在一起。 5. 財富分享原則 對于一個快速成長的初創(chuàng)企業(yè)來說，僅僅有創(chuàng)始人和合伙人是不夠的。它需要積極努力的員工來完成創(chuàng)業(yè)的使命。 6. 關(guān)注未來增長 創(chuàng)業(yè)的成功不是一蹴而就的。需要吸引和鼓勵更多更好的人才不斷成長和加入。股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該為未來的核心人才和骨骼介入留下空間。傳統(tǒng)的做法是預(yù)留10-20%的期權(quán)池，以滿足3-5年的激勵需求，然后在后期以3-5年為激勵周期，不斷增加新的激勵措施。 設(shè)計股權(quán)架構(gòu)！你必須掌握的知識點 如何合理分配股權(quán)： 1. 股權(quán)與職能的關(guān)聯(lián)性 假設(shè)創(chuàng)業(yè)公司有三個合伙人，一個負責內(nèi)容，一個負責技術(shù)，一個負責銷售，并且每個人都有類似的資質(zhì)（這也是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的標準投資組合），那么此時股權(quán)應(yīng)該如何分配？ 其主要原則是技術(shù)研發(fā)是一個相對長期的過程，而銷售通常只在公司成立時帶來短期的資源效應(yīng)，市場功能處于兩者之間。 因此，這三種功能的股權(quán)配置應(yīng)根據(jù)各自功能的綜合效果，按技術(shù)、市場、銷售三個層次進行排序。創(chuàng)始人應(yīng)具有較強的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和集中指揮能力，使整個團隊的執(zhí)行保持高效；不建議建立多核心的創(chuàng)始人結(jié)構(gòu)，這樣團隊的股權(quán)分配和協(xié)調(diào)就會變得非常低效。 2. 三種企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)模型 首先，絕對控股 該模型的典型配置模式是創(chuàng)始人占三分之二以上，即67%的股權(quán)，合伙人占18%的股權(quán)，預(yù)留團隊股權(quán)占15%。這種模式適合投資最多、能力最強的創(chuàng)業(yè)者。在股東內(nèi)部，雖然絕對控股形式形式上是民主的，但最終決定由所有者做出，所有者擁有一票決定/否決的權(quán)利。 第二種是相對持有類型 該模式的典型配置是創(chuàng)始人持股51%，合伙人持股34%，員工持股15%。在這個模型中，除了少數(shù)需要集體決策的事情（如增資、解散、更新公司章程等），其他大部分事情仍然是老板一個人的事情。 第三種，不控股型 該模型的典型配置為創(chuàng)始人持股34%，合伙人持股51%，激勵股持股15%。該模型主要適用于合作伙伴的團隊能力相輔相成，每個人都具有較強的能力的情況。老板只有戰(zhàn)略比較優(yōu)勢，所以基本合伙人的權(quán)益相對平均。 那么激勵股權(quán)為什么建議預(yù)留呢？ 主要原因是它可以作為一種調(diào)節(jié)機制。例如，當許多創(chuàng)業(yè)者開始創(chuàng)業(yè)時，他們沒有太多的選擇去尋找合作伙伴，所以他們認為他們可以一起創(chuàng)業(yè)。但經(jīng)過一段時間后，發(fā)現(xiàn)這個人的能力并不好，這時，預(yù)留的部分就可以出來解決這個問題了。 如果前期股權(quán)分配不合理，我們可以調(diào)整部分老股票代持。如果有新人加入（無論是高管、合伙人還是員工），也可以通過保留股權(quán)來解決。 |
